Por decir las cosas que dice José Cabrera, expresidente de Sun Microsystems, referente internacional en el ámbito de la innovación tecnológica y el liderazgo empresarial, hace tres siglos le hubieran quemado en la hoguera y hasta no hace muchos años habría dado con sus huesos en la cárcel, acusado, seguramente, de alborotador peligroso y corruptor del orden social. Hoy, sus teorías se cotizan bastante bien en el mercado global y empresarios y cualquier persona que administre un equipo humano las absorben con enorme interés. Otra cuestión es cómo ponerlas en práctica, porque no es nada fácil romper con lo constituido.

Cabrera estuvo ayer en Santa Cruz de Tenerife exponiendo estas ideas, resumidas en su obra “Redarquía. Más allá de la jerarquía”, en una conferencia que ofreció por invitación de la Asociación para el Progreso de la Dirección (APD) ante un auditorio que admiraba su claridad expositiva y admitía lo inapelable de sus predicciones, pero que, seguramente, al mismo tiempo, se preguntaba por dentro cómo diablos se pueden aplicar conceptos tan revolucionarios para gestionar empresas. Porque de eso se trata, de cambiar por completo la forma de enfocar el liderazgo y la gestión de corporaciones y de cualquier organización que busque la aceptación de un público, bien sean de clientes o de seguidores de otro tipo.

José Cabrera, un canario trasplantado a Estados Unidos, al centro de la innovación tecnológica más salvaje, ha inventado una palabra -y así se lo reconoce la Wikipedia- para definir la organización que sustituya al modelo empresarial actual basado en la jerarquía: la “redarquía”. “No es posible”, dice en su libro, “ya abordar la complejidad y la incertidumbre de nuestra época utilizando las estructuras jerárquicas heredadas del pasado. Cuanto más nos aferramos a las jerarquías de poder tradicionales, más nos alejamos de las enormes posibilidades que nos brinda la sociedad red para crear valor económico y social de forma sostenible”.

Cabrera empezó su disertación aclarando que no estamos ante una crisis de la economía, sino ante un cambio de modelo. Idea que no es nueva, pero que el conferenciante llevó más allá: tenemos que descartar las viejas certezas y explorar las nuevas realidades. Nos encontramos en un nuevo ciclo de innovación tecnológica cuya característica principal es que cambian las relaciones dentro de las empresas y entre estas y sus clientes. Los gestores tienen que hacer dos cosas ante un panorama que ya no volverá a ser como antes: resolver problemas técnicos (ajustar la estructura operativa) y volver a crecer. “Y esto no es ejercicio futurista. El futuro ya está aquí”, remachó Cabrera.

El valor de las nuevas tecnologías no reside en el hecho de que ya estén operando, surge cuando cambian los comportamientos humanos. Y Cabrera pone el ejemplo de nuestros hijos, permanentemente absorbidos por el móvil, siempre conectados.

Pues bien, ese entorno que crea la interconexión de millones de personas a través de la tecnología es inestable. El mundo que viene es volátil y complejo, la inestabilidad será algo estructural y cuando antes lo entendamos, mejor. Esto nos desconcierta porque las herramientas que nos han enseñado en la escuela para manejarnos en la vida están pensadas para gestionar y planificar la certidumbre. Pero ahora estamos en un territorio desconocido, porque la forma en que aprende el ser humano, basada en la observación y la experiencia, no se puede aplicar en la redarquía.

“Son tiempos para cuestionar, no para decir yo tengo las respuestas”, diced el expresidente de Sun Microsystems. “Y nuestra labor como líderes es tener las preguntas adecuadas”. Por ejemplo: ¿está nuestra organización (empresa) preparada para trabajar así?, ¿para afrontar el mercado? ¿Nuestras competencias son adecuadas para encarar este contexto? Y nos encontramos con varias brechas. Una que tiene que ver con la agilidad: las estructuras que hemos creado están pensado para abordar un futuro planificable (planes de ventas). Si se utilizan para un futuro no planificable se pierden muchas oportunidades. Ahora bien, si a la diferencia entre lo planificado y los resultados reales se le llama error en un entorno predictivo, en uno no predictivo, como el que dice Cabrera que ya está aquí, eso es aprendizaje.

Es decir, el empresario que quiera estar a la altura de estos tiempos se le van a plantear desafíos importantes, pero no son técnicos, como cabría deducir si hablamos de las nuevas tecnologías, sino adaptativos: requieren cambiar la cultura, la forma de pensar, de hacer las cosas. Lo primero: compartir el valor. Hacer posible utilizar la inteligencia colectiva en la solución de los problemas. Segundo: ante la complejidad, abordar los desafíos colectivamente, implicar al consumidor. Hay que ir al consumo colaborativo dentro de una red, que lleva a un concepto clave en la visión de Cabrera: la desintermediación, es decir, la eliminación de pasos o actores intermedios; lo implica en la gestión la posibilidad de coordinar el esfuerzo colectivo sin necesidad de jefes y el intermediario es sustituido por un valor: la confianza. Dicho de otra manera, la nueva moneda es esos entornos complejos de relaciones comerciales, empresariales o laborales es la reputación. La buena, se entiende.

Otro desafío que se debe afrontar para adaptarse a este nuevo entorno inestable es el de la educación, que ahora puede ser deslocalizada, abierta, gratuita, o muy barata, y continua. Se nos brinda la oportunidad de dar clases con los mejores contenidos y profesionales, y estos deben ser los profesores. Se acabó el sistema clásico presencial y hasta la autoridad incuestionable del docente. Cabrera, muy americano en esta parte, llegó a decir, en respuesta a la pregunta de un asistente a su conferencia, que si nos dicen en el colegio que nuestro hijo es hiperactivo no lo creamos. Que en ese caso, seguramente el problema está en el profesor o en el sistema del centro, que no entienden a los jóvenes. Según él, los contenidos que se enseñan en el sistema tradicional son limitantes. Los mejores profesores y las mejores enseñanzas están hoy, dice él, al alcance de todos gracias a las nuevas tecnologías y solo hay que seleccionarlos para obtener la mejor educación posible.

Además, las nuevas tecnologías permiten aprender jugando y el aprendizaje lúdico acelera la capacidad de absorber contenidos. Según Cabrera, la neurociencia así lo ha demostrado. Pero no hizo ninguna alusión a los “efectos secundarios” que también han detectado neurólogos y pedagogos en el cerebro de los adolescentes que usan demasiado esos aparatos con pantalla (falta de concentración en una lectora que se extienda más de dos páginas, dificultad para entender conceptos abstractos, etc.).

Todo lo anterior nos lleva a la hora de crear organizaciones para este tipo de personas a crear nuevas estructuras organizativas que, si no pueden sustituirlas, deben complementar al menos las antiguas. La jerarquía hay que mantenerla en parte para lograr una serie de objetivos, pero no permite alcanzar otros. La jerarquía clásica impide, por ejemplo, la creatividad de las personas; los propios jefes están absorbidos por labores de coordinación y vigilancia y eso no es compatible con explotar su crea­tividad. La respuesta es aplicar el orden de las redes sociales, la redarquía, y propone crear organizaciones duales, mixtas: el modelo clásico y el de red. El primero sirve para funcionar y el otro para innovar. Hay que lograr un equilibrio entre eficiencia, jerarquía y control. Es la fórmula de las empresas de más éxito. Según José Cabrera, personas como Eric Schmidt, presidente de Google, van diciendo por ahí que su empresa no está gestionada por él sino por la cultura de trabajo que impera entre sus empleados.

Pero no simplifiquemos redarquía igual a tecnología. La redarquía es un concepto relacionado con la aparición de valores como la transparencia, la confianza, la participación, la cooperación… Es decir, para que haya redarquía se debe crear un ambiente en el que las personas hagan lo que tienen que hacer porque están convencidas, no porque estén vigiladas por jefes que, a su vez tienen que cambiar su rol y gestionar mediante la confianza. Por cierto, en toda organización, asegura Cabrera, existe entre un 10 y un 15% de personas que soportan el cambio hacia un nuevo modelo basado en estos valores. Son personas que tienen motivaciones intrínsecas para hacer lo que hacen, sin necesidad de que se lo impongan.

Pero los problemas no acaban ahí, porque ¿cómo mantenerse competitivo en un contexto tan inestable? Para empezar, nada o muy poco del modelo tradicional de gestión empresarial se puede aplicar a un modelo “redárquico”. Por ejemplo, la experiencia, en cuanto apego que es a un modelo inservible, viene a ser un pasivo para el grupo, es decir un lastre, no un activo. Otro consejo: si quieres hacer algo que rompa con lo establecido no pongas al frente de esa tarea a tu personal de confianza de siempre. Además, el espíritu emprendedor tiene que convertirse en una forma de vida; cada cual debe construirse su futuro. Eso no quiere decir que no debamos explotar las certezas, es decir, lo que sabemos hacer. Pero, a partir de ahí, tiene que haber innovación constante, empezando por la personal. Cabrera la concreta en cuatro pasos: defínete, conecta con la nueva realidad, reinvéntate y emprende. Y da los siguientes consejos: prueba cosas nuevas partiendo de lo que ya tienes, lanza pequeñas oportunidades, asume riesgos inteligentes, considera los errores como un aporte para el aprendizaje, rodéate de gente con pasión por lo que hace y utiliza la velocidad de acción que da la confianza. Su ejemplo: él tuvo al principio una carrera clásica como directivo, hasta hace seis años. Después ha creado siete empresas sin, dice él, tener ni idea de lo que era ser empresario.